為什么說(shuō)目標(biāo)追求太強(qiáng)烈，反而會(huì)降低團(tuán)隊(duì)效率？


幾年前在一家創(chuàng)業(yè)型公司上班，當(dāng)時(shí)的老板非常年輕也很有干勁，希望為每一個(gè)員工都能夠像創(chuàng)業(yè)者一樣本著一種合作和犧牲的精神投入到工作里，把公司的事業(yè)都當(dāng)作自己的事業(yè)。

當(dāng)然，這本身不是問(wèn)題。

但我們都知道，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)往往一定存在一些不同，管理者過(guò)分要求公司全體員工在目標(biāo)上達(dá)成的一致性追求，為了公司利益超負(fù)荷加班，自愿放棄一些自身利益，越來(lái)越多員工覺(jué)得自己的付出和回報(bào)并不對(duì)等。

隨后，由于利益分配和一些溝通問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部沖突矛盾越來(lái)越明顯，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作效率每況日下，企業(yè)收益也持續(xù)走低，后面大量員工離職，公司發(fā)展出現(xiàn)問(wèn)題。

員工對(duì)目標(biāo)有一致性追求絕對(duì)是一件好事，但如果連續(xù)地過(guò)度地追求工作目標(biāo)，就可能有損于團(tuán)體行動(dòng)的內(nèi)聚力和效率，這就是盧因定理。
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2005年，豐田汽車在美國(guó)印第安納的工廠遇到了問(wèn)題。

北美總部希望在生產(chǎn)上能有大幅度提升，生產(chǎn)目標(biāo)定的很高，印第安納的工廠覺(jué)得目標(biāo)定高了，還找了一堆理由。比如，工廠新推出的車型很受歡迎，員工們每天都在加班，忙得連必須進(jìn)行的日常改善都無(wú)暇進(jìn)行，因此無(wú)法實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)上的巨大突破。

一般的管理思路是，要么高壓，必須完成。

但這樣大家有情緒上的反彈，影響士氣和氛圍；要么就是雙方談判，最后雙方各讓一步，找一個(gè)妥協(xié)點(diǎn)，把目標(biāo)降低一點(diǎn)。可是豐田這個(gè)案例并非與傳統(tǒng)做法完全相同。

北美區(qū)的負(fù)責(zé)人親自跑到工廠一線，看這些工人怎么組裝車。他發(fā)現(xiàn)工廠的人沒(méi)說(shuō)謊，確實(shí)他們?yōu)榱送瓿赡甓壬a(chǎn)目標(biāo)已經(jīng)筋疲力盡了，沒(méi)有余力提升更多。

這就是實(shí)地調(diào)查的作用。

沒(méi)有造成過(guò)多誤會(huì)，管理層發(fā)現(xiàn)工廠的人所言非虛，并不是故意逃避責(zé)任。

那接下來(lái)問(wèn)題就簡(jiǎn)單了，為什么他們干的這么筋疲力盡呢？去梳理一下他們的工作流程，發(fā)現(xiàn)需要優(yōu)化的地方太多了，太多細(xì)節(jié)上效率不夠高。

于是北美區(qū)的總裁就從別的更熟練的工廠里，調(diào)了幾個(gè)高手到印第安納工廠待了幾個(gè)星期，做了一個(gè)小的試點(diǎn)，幫他們優(yōu)化流程、減少浪費(fèi)、提高效率，提升很明顯，很快這個(gè)試點(diǎn)的新流程就推向全廠了。然后再談該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)的時(shí)候，大家就有底氣往上喊了。

所以說(shuō)，去主動(dòng)溝通了解，發(fā)現(xiàn)基層把目標(biāo)往下喊的原因是什么，然后幫助他們把原因排除，這才是解決這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵。
03

團(tuán)體無(wú)目標(biāo)如砂礫，目標(biāo)追求太強(qiáng)烈則如脫軌的流星，凡事過(guò)猶不及。

領(lǐng)導(dǎo)者要做的，就是在這個(gè)基礎(chǔ)目標(biāo)上，制定一個(gè)理想的期待目標(biāo)。

期待目標(biāo)的制定也需要把握分寸，如果過(guò)高了，會(huì)損傷成員的工作熱情；如果過(guò)低了，太容易完成，成員就無(wú)法最大化激發(fā)自己的潛能。

企業(yè)或部門(mén)在追求工作目標(biāo)的過(guò)程中，如果陷入盧因定理的困局，團(tuán)隊(duì)內(nèi)聚力和效率就必然會(huì)降低。

那么，要如何做呢？

（1）量化目標(biāo)，但不要只盯著數(shù)字

很多公司會(huì)用量化指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理，例如市場(chǎng)份額要占到多少百分比，銷售額要提升到幾百萬(wàn)等等。

數(shù)字當(dāng)目標(biāo)的好處就是很清晰，人人能感知到，而且在評(píng)判完成度上容易操作。

但企業(yè)和管理層一定要警惕，不能異化數(shù)字指標(biāo)。例如一些公司不惜一切代價(jià)追求市場(chǎng)占有份額，甚至不惜以犧牲質(zhì)量為代價(jià)削減成本，或者以低于生產(chǎn)成本的價(jià)格進(jìn)行銷售等等，最后不僅沒(méi)有獲得收益還損害了公司的聲譽(yù)。還有的以個(gè)人銷售成績(jī)?yōu)榭己酥笜?biāo)，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工之間惡意競(jìng)爭(zhēng)，只管自己死活，不在乎企業(yè)總體收益。

豐田公司也是用數(shù)字當(dāng)目標(biāo)，但他們盡量選擇使用能體現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的數(shù)字。什么意思呢？舉一個(gè)例子，比如未來(lái)3年里首次焊接缺陷率每年降低5%，這就是個(gè)好的數(shù)字目標(biāo)，這個(gè)做法一定對(duì)市場(chǎng)份額有用，它是提高市場(chǎng)占有率的過(guò)程，這種體現(xiàn)過(guò)程的數(shù)字當(dāng)做目標(biāo)，比直接一個(gè)市場(chǎng)份額的數(shù)字要好的多。

（2）不能只看到成員的任務(wù)目標(biāo)完成與否，還要關(guān)注完成或者沒(méi)有完成的原因

一些偶然或者外在因素，可能會(huì)使我們的目標(biāo)有較大幅度的提升，讓我們達(dá)到了，甚至超過(guò)期待目標(biāo)。

但這種偶然因素或者外在環(huán)境加持帶來(lái)的紅利不具有可持續(xù)性，通常也不會(huì)被企業(yè)或者團(tuán)隊(duì)估算在內(nèi)。

例如雙11網(wǎng)上商店的銷量可能飆升，但并不是每個(gè)月都有“雙十一”這樣的“好時(shí)機(jī)”。

看到員工完成目標(biāo)后就不斷調(diào)高標(biāo)準(zhǔn)，不斷施壓沖刺，可能很快一個(gè)很有前途的團(tuán)隊(duì)分崩離析了。